Transactional ղեկավարությունը , որը նաեւ հայտնի է որպես ղեկավարական ղեկավարություն, կենտրոնանում է վերահսկողության, կազմակերպման եւ խմբի կատարման դերին: Այս ոճի իրականացնող առաջնորդները կենտրոնանում են կոնկրետ խնդիրների վրա եւ օգնում են պարգեւներ եւ պատիժներ հետեւորդներին դրդել:
Առաջնորդության այս տեսությունը առաջին անգամ նկարագրեց սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը եւ հետագայում ուսումնասիրեց Բերնարդ Մ.-ն:
Բասը 1980-ականների սկզբին: Վերցրեք ավելի սերտ նայում, թե ինչպես է գործարքի ոճը աշխատում, ինչպես նաեւ որոշ ոճերի պոտենցիալ օգուտները եւ downsides:
Գործարքային առաջնորդության հիմնական ենթադրությունները
- Մարդիկ ամեն ինչ անում են, երբ հրամանի շղթան հստակ է եւ հստակ:
- Պարգեւներ եւ պատիժներ աշխատողների վրա են դրդում:
- Առաջնորդների հրահանգներն ու հրամաններին հնազանդելը հետեւորդների հիմնական նպատակն է:
- Ենթակատարները պետք է ուշադիր հետեւեն, որպեսզի ապահովեն սպասելիքները:
Այս տեսությունը առաջնորդվում է վարքագծային մոտեցում առաջնորդության վրա, հիմնելով դրա շնորհիվ եւ պատիժների համակարգ: Transactional ղեկավարությունը հաճախ օգտագործվում է բիզնեսում. երբ աշխատողները հաջող են լինում, նրանք պարգեւատրվում են. երբ դրանք չկատարվեն, նրանք պատժվում են կամ պատժվում:
Ատլետիկ թիմերը նույնպես մեծապես վստահում են գործարքային ղեկավարությանը: Ակնկալվում է, որ խաղացողները կհամապատասխանեն թիմի կանոններին եւ ակնկալիքներին եւ պարգեւատրվում կամ պատժվում են ելույթների հիման վրա:
Խաղը նվաճելը կարող է նշանակել արժանահավատության եւ բոնուսների կորուստ, ինչը կարող է հանգեցնել մերժման եւ բանավոր վիրավորանքների: Դերասանները հաճախ դառնում են մեծ դրդապատճառներ , լավ անել, նույնիսկ եթե դա նշանակում է ցավ եւ ցավ:
Ի տարբերություն փոխակերպող առաջնորդների, որոնք ձգտում են առաջադիմական լինել, գործարքի ղեկավարները շահագրգռված են միայն ստատուս քվոյի պահպանմամբ:
Փոխակերպող առաջնորդները փորձում են վաճառել իրենց գաղափարները եւ տեսիլքը հետեւորդներին: Գործարքի ղեկավարները, մյուս կողմից, խմբի անդամներին պատմում են, թե ինչ պետք է անեն եւ երբ դա անեն:
Ինչպես գործարքային առաջնորդությունը գործում է
Գործարքի ղեկավարման ընթացքում պարգեւները եւ պատիժները պայմանավորված են հետեւորդների կատարման վրա: Առաջնորդը դիտում է ղեկավարների եւ ենթակաների փոխհարաբերությունները փոխանակման մասին, փոխարենը ինչ-որ բան ես տալիս ինձ : Երբ ենթակաները կատարում են լավ, նրանք ստանում են պարգեւ: Երբ նրանք վատ վիճակում են, նրանք ինչ-որ կերպ պատժվելու են:
Կանոնները, ընթացակարգերը եւ ստանդարտները կարեւոր են գործարքային ղեկավարման մեջ:
Գործարքի ղեկավարները հետեւում են հետեւորդներին, կանոններ կիրառելու, պարգեւելու հաջողությունը եւ պատժելու ձախողումը: Նրանք, սակայն, չեն կարող հանդես գալ որպես կազմակերպությունում աճի եւ փոխելու համար կատալիզատորներ: Փոխարենը, նրանք կենտրոնանում են այն պահի վրա, ինչպես նրանք են, եւ կիրառելով ընթացիկ կանոնները եւ ակնկալիքները:
Այս ղեկավարները ձգտում են լավ լինել սպասելիքների եւ չափանիշների սահմանման հարցում, որոնք առավելագույնն են տալիս կազմակերպության արդյունավետությունը եւ արտադրողականությունը: Նրանք հակված են կառուցողական արձագանքել հետեւորդի գործունեության վերաբերյալ, որը թույլ է տալիս խմբի անդամներին բարելավել իրենց արտադրանքը `ավելի լավ արձագանք ստանալու եւ ամրապնդելու համար:
Երբ է գործարքային առաջնորդությունը ամենաարդյունավետը:
Հետեւորդները չեն խրախուսվում լինել ստեղծագործական կամ խնդիրների նոր լուծումներ գտնել: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ գործարքային ղեկավարությունը ձգտում է առավել արդյունավետ լինել այն իրավիճակներում, երբ խնդիրները պարզ եւ հստակ սահմանված են:
Այն կարող է նաեւ լավ աշխատել ճգնաժամային իրավիճակներում, որտեղ պետք է ուշադրություն դարձնել որոշակի խնդիրների իրականացման վրա: Որոշ անհատների համար հստակ սահմանված պարտականություններ տալով, ղեկավարները կարող են ապահովել, որ այդ բաները կատարվեն: Ճգնաժամի ժամանակ գործարքային ղեկավարները կարող են օգնել պահպանել ստատուս քվոն եւ «պահել նավը կախված», այսպես ասած:
Գործարքի ղեկավարները կենտրոնանում են խմբի կառուցվածքի պահպանման վրա:
Նրանք հանձնարարված են, որպեսզի խմբի անդամները իմանան, թե ինչն է ակնկալվում, կատարելով առաջադրանքների լավ արդյունքների պարգեւները, բացատրելով ձախողման հետեւանքները եւ առաջարկներ, որոնք նախատեսված են աշխատողների վրա աշխատելու համար:
Չնայած գործարքային ղեկավարումը կարող է օգտակար լինել որոշ դեպքերում, այն համարվում է անբավարար, շատ դեպքերում եւ կարող է խանգարել երկու առաջնորդներին եւ հետեւորդներին `հասնելու իրենց լիարժեք ներուժին:
Աղբյուրները.
Բասս, Բ. Մ, Առաջնորդություն եւ կատարում, NY Free Press; 1985 թ.
Բերնս, Ջ.Մ. Առաջնորդություն: Նյու Յորք. Harper & Row; 1978 թ.